Kiểm soát con người khó, chất lượng dịch vụ giữa các điểm trong hệ thống thì không đồng đều.
Vấn đề của bên anh là vận hành, mọi thứ không được đồng nhất. Anh chưa tìm bên nào khác, thấy ScaleUP là bên đầu tiên. Trước khi làm anh không lăn tăn gì: anh cảm thấy ổn thì làm thôi, còn làm với nhau xong thì thế nào tính sau — chứ còn lăn tăn thì chắc anh đã không làm.
Kết quả lớn nhất là xây dựng được một hệ thống hỗ trợ cho các bạn quản lý, tất cả nhân sự đều trở nên tốt hơn và biết cách làm việc hơn. Trước đây các bạn rất nhiệt tình nhưng năng lực chưa đủ để tự nhận ra vấn đề và tự xử lý. Khi làm việc với anh Tuấn và xây được hệ thống thì mọi thứ rõ ràng hơn, các bạn biết phải làm gì để đạt hiệu quả, chứ không làm theo cảm tính như trước.
Việc anh phải ôm quá nhiều thứ giờ cũng giải quyết được phần lớn rồi. Điều anh thích nhất là sự nhiệt tình của anh Tuấn, còn giá trị anh nhận được là sự hiệu quả. Có ai làm chuỗi gặp đúng tình trạng như bên anh hồi đó thì tất nhiên anh sẵn sàng giới thiệu.
Số liệu do TiTi Phạm cập nhật, so với trước khi chuẩn hóa.
TiTi Phạm là thương hiệu bánh và đồ uống quen thuộc với người Hải Phòng, nhiều năm trong nghề.
Khác phần lớn chuỗi bán lẻ thuần túy, họ tự vận hành gần như cả chuỗi giá trị: xưởng sản xuất bánh riêng, đội xe tự giao hàng, hệ thống cửa hàng và cả kênh bán hàng online.
Đầu năm 2026, chuỗi bước vào giai đoạn mở rộng rõ rệt. Cũng đúng lúc đó, Ban Lãnh đạo nhận ra chất lượng dịch vụ tại các điểm bán đang đi xuống, còn khối lượng việc của người chủ tăng gấp ba — phần lớn chỉ để xử lý sự vụ.
Từ mở cửa, giao ca, đón khách cho tới lập kế hoạch ở xưởng và giao nhận bánh giữa các bộ phận — tất cả đều truyền miệng. Điểm bán mới chỉ có thể sao chép cách làm cũ, kể cả những phần chưa chuẩn.
Không có bộ tiêu chí khách quan để chấm điểm dịch vụ ở cửa hàng hay chất lượng ở xưởng. Khen, chê, thưởng, phạt đều theo cảm nhận chủ quan.
Lương không tạo động lực, không có lộ trình thăng tiến; các bộ phận vận hành tách rời và mọi việc đều dồn về người chủ. Bộ máy chưa đủ vững để tự chạy khi nhân bản.
Tổng hòa lại, TiTi Phạm chưa có một bộ chuẩn đủ rộng và đủ chi tiết để nhân bản đồng nhất cho toàn chuỗi. Nếu cứ tiếp tục mở rộng dựa trên kinh nghiệm, mỗi điểm bán mới sẽ lại là một phiên bản khác của chuỗi.
…chuẩn hóa toàn diện cả bộ máy — không chỉ cửa hàng mà cả sản xuất, giao vận và bán hàng online — trong thời gian ngắn nhất: đủ để nhân bản cho cửa hàng mới mà không phải mò mẫm thêm nhiều năm, đủ để đào tạo người mới theo cùng một chuẩn, và đủ để người chủ rút dần khỏi việc kiểm tra hằng ngày.
TiTi Phạm và ScaleUP cùng triển khai dự án chuẩn hóa vận hành toàn diện theo Kiến trúc chuẩn hóa vận hành SCALEUP 360 — phương pháp đúc rút từ những công ty lớn đặt ra tiêu chuẩn của ngành.
Trước khi đụng tới bất kỳ quy trình nào, hai giá trị cốt lõi được triển khai làm nền: lấy khách hàng làm trung tâm — cả đội hiểu vì sao phải phục vụ tốt trước khi học bất kỳ thao tác nào; và chính trực — làm đúng như thiết kế, kể cả khi không có ai nhìn. Con người làm đúng, sống đúng thì quy trình mới sống được.
Minh bạch · dựa bằng chứng · tiêu chuẩn trước kiểm soát sau · gắn lương thưởng — kết hợp 7 công cụ từ camera, quản lý kiểm tra chéo, khách hàng bí mật đến gọi khảo sát sau mua.
Bộ phận cửa hàng có 9 Quy trình Vận hành Chuẩn lõi — mỗi quy trình gói trong một trang, in dán được. Bộ phận sản xuất, giao vận và bán hàng online có bộ quy trình và tiêu chí chất lượng riêng, cùng quy trình phối hợp liên bộ phận.
Chuyển từ lương cố định sang lương theo giờ cộng thưởng gắn hiệu suất và điểm dịch vụ. Mỗi bộ phận một khung riêng — vì lương 3P là cách nói với đội ngũ điều gì là quan trọng, không phải công thức bê từ nơi khác.
Mô hình tinh gọn: Leader và Phó Leader phụ trách cụm cửa hàng, mỗi bộ phận có đầu mối rõ ràng, nhịp báo cáo và điểm danh hằng ngày.
Cách ScaleUP triển khai: chuyên gia vừa đào tạo vừa trực tiếp triển khai — như huấn luyện viên xuống sân chơi cùng đội, chứ không đứng ngoài hô hào. Đây chính là thứ hóa giải nỗi sợ lớn nhất khi dùng dịch vụ tư vấn: nhận một bộ tài liệu đẹp rồi không ai làm được.
Sau 3 tháng, TiTi Phạm nhận về một hệ thống vận hành chuẩn hóa cho cả bốn bộ phận: quy trình, tiêu chuẩn dịch vụ, chính sách lương 3P, cơ chế giám sát, mẫu báo cáo và bộ tài liệu đào tạo. Quan trọng hơn các tài liệu — cả đội ngũ đã cùng nói một ngôn ngữ vận hành.
Phép thử thật nằm ở một ngày làm việc bình thường: đầu ca nhân viên điểm danh bằng ảnh có xác thực giờ và vị trí, cuối ca gửi ảnh hiện trạng cửa hàng để đối chiếu tiêu chuẩn trưng bày, cuối ngày Leader mỗi cụm gửi báo cáo đã bóc tách tới từng đòn bẩy. Toàn chuỗi chạy chung một nhịp, đo chung một bộ chỉ số.
Đó là nghĩa của Làm cùng đến khi ra kết quả.
Rất nhiều chủ doanh nghiệp dành nhiều năm tự xây bộ chuẩn từ kinh nghiệm — vừa làm vừa rút kinh nghiệm, vừa mắc sai lầm vừa sửa. Cách này chấp nhận được khi chỉ có một hai cửa hàng, nhưng càng mở rộng càng đắt: mỗi sai lầm nhân lên theo số điểm bán.
Câu chuyện TiTi Phạm cho thấy hai điều. Một là chuẩn hóa không nhất thiết phải kéo dài nhiều năm — với một phương pháp đã được áp dụng thành công ở hơn 500 doanh nghiệp và có chuyên gia làm cùng, hoàn toàn có thể nén vào 3 đến 6 tháng. Hai là chuẩn hóa cần đi từ con người: văn hóa và con người phải thay đổi trước để làm bệ đỡ cho quy trình thật sự sống trong doanh nghiệp.
Và một bộ chuẩn chỉ có giá trị khi đủ chi tiết để nhân bản — in dán được tại cửa hàng, đào tạo được cho người mới, chấm điểm được mỗi ca làm việc.
Nếu bạn cũng đang điều hành một chuỗi và nhận ra vài điểm trong câu chuyện này — hãy bắt đầu bằng một buổi trao đổi trực tiếp.
Người từng tự tay điều hành chuỗi cả 100 cửa hàng trực tiếp trao đổi với bạn về tình trạng doanh nghiệp. Nếu hợp, ScaleUP làm cùng bạn đến khi ra kết quả.
Đặt lịch tư vấn →
